Un piano per il vino italiano è possibile solo se cambiamo il modo in cui prendiamo decisioni: più ascolto dai territori, consorzi più forti e meno leadership autoreferenziali. L’articolo rilancia il dibattito sulla necessità di una governance nuova, capace di affrontare la crisi e guidare il cambiamento in modo concreto e coraggioso.

Ringrazio di cuore Ivan Rossi e Lorenzo Biscontin, due interlocutori lucidi e profondi, per i commenti al mio recente editoriale sulla mancanza di un piano strategico nazionale per il vino italiano (Il vino italiano senza una direzione). Il loro contributo mi offre l’occasione per aggiungere alcuni passaggi che ritengo decisivi, soprattutto se vogliamo che questo dibattito non resti confinato all’ennesima riflessione “di superficie”.

Sono perfettamente consapevole della difficoltà estrema di costruire un piano comune in un settore che è per sua natura molteplice, spesso frammentato, e attraversato da logiche produttive, territoriali e persino culturali profondamente diverse. Ma proprio questa frammentazione, come sottolinea con forza Ivan, dovrebbe spingerci a chiederci: chi sta decidendo oggi nel mondo del vino italiano? E con quale legittimità?

Perché ciò che preoccupa non è solo l’assenza di un piano, ma il fatto che la gerarchia decisionale continui a rimanere nelle mani di pochi. Gli stessi, da decenni. Pochi volti, spesso legati più a equilibri politici e rappresentativi che non a una reale visione strategica del settore.

Ecco allora un primo nodo: è tempo di dare voce ai consorzi di tutela, non solo come strumenti promozionali ma come luoghi di osservazione e analisi delle dinamiche reali delle denominazioni e dei mercati. I consorzi devono essere messi nelle condizioni di comprendere cosa funziona e cosa no. E per farlo, devono essere formati, affiancati e sostenuti, non ignorati o (peggio) strumentalizzati.

L’analisi di Ivan Rossi è brutale quanto vera: non tutti i produttori sono imprenditori e non tutti vogliono esserlo. Ma questo non significa smettere di pianificare. Significa, piuttosto, che bisogna finalmente distinguere chi vuole costruire un futuro economico sostenibile da chi vive ancora di nostalgia o assistenzialismo.

Lo dico chiaramente: continuare a mettere tutti sullo stesso piano porta solo alla paralisi. Abbiamo bisogno di selezionare, non per escludere, ma per dare il giusto peso a chi ha visione, investe, sperimenta, rischia.

E serve anche, come evidenzia con pragmatismo Lorenzo Biscontin, una nuova generazione di voci nella costruzione del piano nazionale. Non possiamo più affidarci ai soliti noti, non per sfiducia personale, ma perché il tempo della restaurazione è finito. È ora di coinvolgere chi oggi lavora direttamente sui mercati, chi fa export, chi vive il turismo del vino ogni giorno, chi misura l’efficacia della comunicazione e non si rifugia dietro i convegni o le celebrazioni autoreferenziali.

L’Australia, pur tra mille errori, ci offre un approccio metodologico da cui imparare. Il piano strategico 2025–2030 di Wine Australia nasce da una consultazione reale, da un’analisi aggiornata delle tendenze di consumo, e si traduce in azioni concrete, obiettivi misurabili, strumenti di governance.

Anche noi possiamo farlo. Ma serve il coraggio di abbandonare la retorica e accettare il confronto con la realtà. Non possiamo più parlare di biodiversità e territori se non siamo disposti a leggere i dati, a rivedere gli strumenti OCM, a ridefinire il senso stesso della parola “strategia”.

Se vogliamo che il vino italiano sopravviva alla transizione epocale che stiamo vivendo, dobbiamo rimettere in discussione il modo stesso in cui costruiamo le nostre decisioni collettive. Solo così potremo trasformare la nostra ricchezza in un vantaggio competitivo, invece che in un eterno alibi.

Punti chiave

  • Più ascolto dei consorzi: i consorzi devono analizzare mercati, ricevere supporto e non essere usati solo come vetrine promozionali.
  • A decidere sono le stesse figure che guidano il settore da decenni, spesso senza reale visione strategica.
  • Serve nuova leadership: coinvolgere chi lavora nei mercati e nel turismo, non chi resta nei convegni.
  • La frammentazione non è scusa: la diversità del sistema vino deve diventare leva per costruire una governance inclusiva.
  • Pianificazione come dovere: distinguere tra chi ha visione imprenditoriale e chi vive ancora di assistenzialismo.